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某冶金企業(yè)人力資源管理咨詢項目成功案例

發(fā)布時間：

2025-01-10 15:59

來源：

一、項目背景

1、企業(yè)簡介

該企業(yè)是一家在循環(huán)經(jīng)濟領域極具亮點的企業(yè)。其以科技創(chuàng)新為引領，在多個方面取得了顯著成效。首創(chuàng)液態(tài)熔融冶金廢渣生產(chǎn)巖礦棉產(chǎn)品工藝技術，熱效率提升80%以上，成本降低30%以上，且無有害氣體產(chǎn)生。建成全球首個鐵合金領域利用礦熱爐尾氣生物發(fā)酵制燃料乙醇項目，實現(xiàn)尾氣高附加值轉化，打破傳統(tǒng)單一模式。

企業(yè)人才匯聚，專家?guī)ьI團隊攻克多項技術難題，取得眾多科研成果，還通過人才培養(yǎng)與交流，增強了企業(yè)研發(fā)能力。公司形成了以硅錳合金為主體，廢渣制巖礦棉及膠凝材料、尾氣制燃料乙醇及蛋白飼料為下游兩翼延伸產(chǎn)品的良性經(jīng)營格局，年產(chǎn)值近30億元，利稅2億元。此外，公司及旗下子公司獲得了“自治區(qū)節(jié)能先進企業(yè)”“綠色工廠”等多項榮譽稱號，是寧夏回族自治區(qū)重點轉型升級標桿企業(yè)。

2、發(fā)展挑戰(zhàn)

（1）組織架構待優(yōu)化：伴隨公司業(yè)務的蓬勃發(fā)展與版圖持續(xù)拓展，現(xiàn)有的組織架構逐漸顯露出一些與發(fā)展節(jié)奏不相適應之處。層級架構在一定程度上略顯繁雜，這使得信息傳遞如同在迂回的路徑中前行，高層戰(zhàn)略部署向下滲透時稍顯遲緩，基層的心聲與訴求向上反饋也不易暢通無阻。部門之間偶爾會出現(xiàn)職責界定不夠清晰的情況，導致在面對一些復雜任務或突發(fā)狀況時，協(xié)調聯(lián)動的效率有待提升，需要進一步梳理明確各部門分工，以保障決策的高效執(zhí)行。

（2）績效管理提升空間較大：公司過往所施行的績效考核體系，在契合當下精細化管理需求方面尚有距離?？己酥笜说脑O定相對寬泛、缺乏精準度，難以全面且細致地對員工日常辛勤付出的成果予以量化衡量?？己肆鞒桃采燥@松散，未能充分發(fā)揮其應有的督促與激勵效能，致使考核結果與薪酬待遇、職業(yè)晉升等關鍵激勵環(huán)節(jié)的關聯(lián)不夠緊密。這在一定程度上使得部分員工的積極性未能得到充分挖掘，團隊的創(chuàng)新活力與拼搏斗志有待進一步激發(fā)，亟需構建一套更為科學嚴謹、行之有效的績效考核機制。

（3）薪酬管理精細調整需求迫切：目前薪酬體系呈現(xiàn)出一些亟待優(yōu)化的細節(jié)，薪酬結構比例分配存在優(yōu)化余地，固定薪酬占比較高，使得績效薪酬的激勵杠桿作用未能充分施展，難以有效調動員工追求卓越績效的熱情。崗位價值在薪酬層面的體現(xiàn)還不夠突出，存在同崗位薪酬波動缺乏合理依據(jù)、新老員工薪酬待遇未能精準匹配崗位貢獻差異等現(xiàn)象，引發(fā)了一些員工的關切探討。與此同時，薪酬預算管理的精細化程度尚有欠缺，人力成本在過往數(shù)年呈現(xiàn)出一定的上升趨勢，若不加以合理管控，可能會對公司成本管控大局形成挑戰(zhàn)，急需一套既能保障員工合理收益，又能兼顧企業(yè)成本效益的薪酬管理方案。

二、項目目標 

1、搭建適配集團化發(fā)展的管控模式，明確集團總部與子公司、各部門之間的權責邊界，優(yōu)化資源配置，提升組織協(xié)同效能，確保組織目標順利達成。

2、全面降本增效，通過精簡機構、優(yōu)化人員配置，合理控制人力成本，同時，借助科學的績效與薪酬體系激發(fā)員工潛能，提升人均產(chǎn)出與工作效率。

3、設計公平合理、富有競爭力的薪酬體系，實現(xiàn)薪酬內(nèi)部平衡與外部對標，吸引和留住關鍵人才，穩(wěn)定員工隊伍；構建科學有效的績效管理機制，精準衡量員工績效，為薪酬分配、晉升、年終獎發(fā)放等提供有力依據(jù)，充分調動員工工作積極性。

4、將組織、績效、薪酬體系與企業(yè)年度預算緊密銜接，確保人力投入產(chǎn)出效益最大化，支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地與持續(xù)發(fā)展。

三、項目內(nèi)容 

1、深入調研診斷：組建專業(yè)咨詢團隊進駐企業(yè)，通過問卷調查、訪談高層、中層干部座談會、實地觀察等多種方式，全方位收集組織架構、崗位設置、人員現(xiàn)狀、績效管理、薪酬福利等方面信息，深入剖析企業(yè)問題根源，為后續(xù)方案設計提供精準數(shù)據(jù)支持。

2、集團組織架構設計：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務流程，重新規(guī)劃集團組織架構，明確集團總部定位為戰(zhàn)略管控、資源協(xié)調與服務中心，優(yōu)化子公司布局，梳理總部與子公司管理層級，設計合理匯報關系，削減不必要中間層級，實現(xiàn)組織扁平化，提升溝通效率與決策速度。

3、部門職能與崗位說明書編制：對各部門職責進行重新梳理與細化，消除職責模糊地帶，明確每個崗位的工作職責、任職資格、工作權限、工作關系等關鍵要素，為人員招聘、培訓、考核提供清晰標準。

4、績效管理體系構建：結合企業(yè)年度經(jīng)營目標，運用關鍵績效指標法（KPI）、目標與關鍵成果法（OKR）等工具，為不同層級、不同部門量身定制績效考核指標體系，高層聚焦戰(zhàn)略達成、經(jīng)營業(yè)績，中層側重部門目標分解與團隊管理，基層突出任務執(zhí)行與工作質量；設計嚴謹考核流程，包括績效計劃制定、過程輔導、期末評估、結果反饋與申訴，確?？己斯焦?；將績效結果與薪酬調整、獎金發(fā)放、晉升淘汰緊密掛鉤，強化激勵約束機制。

5、薪酬管理體系優(yōu)化：開展薪酬市場調研，收集同行業(yè)、同地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)，對標分析企業(yè)薪酬水平競爭力，在此基礎上，設計全新薪酬結構，增設項目獎金、專項獎勵等多元化激勵方式；依據(jù)崗位價值評估結果劃分薪級職等，確保薪酬內(nèi)部公平性，同時，根據(jù)員工績效表現(xiàn)與能力素質，實現(xiàn)薪酬動態(tài)調整，為員工職業(yè)發(fā)展提供薪酬晉升通道；協(xié)助企業(yè)制定薪酬預算管控方案，監(jiān)控人力成本支出，確保薪酬總額增長與企業(yè)效益增長相匹配。

6、運行輔導與落地支持：方案設計完成后，組織多輪培訓與宣貫，面向全體員工詳細解讀新組織架構、績效、薪酬制度內(nèi)涵與操作流程；在試運行期間，咨詢團隊全程跟蹤輔導，及時解答員工疑問，協(xié)助解決實施過程中的問題與矛盾，收集反饋意見并持續(xù)優(yōu)化方案，確保新體系平穩(wěn)落地、有效運行。

四、項目效果 

通過集團經(jīng)營規(guī)劃、組織架構、定編定崗、預算、薪酬及績效的梳理；建立了集團組織架構及管控模式、降低編制5%、實現(xiàn)了薪酬套改的平衡、薪級職等的科學、優(yōu)化中高層及職能人員的績效考核體系、年終獎的發(fā)放有了科學的依據(jù)。