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讓高層管理者迷失自我的五大誤區(qū)
發(fā)布時間：
2017-06-03 10:49
來源：
在過去八年里，作為高管教練，我與超過六百位來自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家探討過高層管理者所面臨的最大困境以及應對之法。我觀察到的具有普遍性的挑戰(zhàn)是：許多在經(jīng)濟高速發(fā)展時期表現(xiàn)優(yōu)異的高管，在面對復雜與動蕩變化的新常態(tài)時，發(fā)現(xiàn)單純依靠過去的成功經(jīng)驗來贏得商業(yè)競爭變得愈發(fā)困難，他們?nèi)绾握_的審視評估自身優(yōu)劣勢、以及需要做出什么樣的改變來應對外部的挑戰(zhàn)也愈發(fā)重要。
在此情境下，高管首先需要由外而內(nèi)的思考——外部變化如何影響企業(yè)商業(yè)模式和組織文化；進而產(chǎn)生由內(nèi)而外的改變——以新的視角檢視商業(yè)模式并調(diào)整自己的領導行為，從而推動應有的組織變革。
自我認知的五大誤區(qū)
誤區(qū)一：自己最了解自己。
對于身體的健康狀況，我們會主動征詢醫(yī)生的判斷并遵從相應建議。但對于職業(yè)的健康狀況，許多高管卻不愿意聽取其他資深高管和外部專家的判斷和建議。許多領導者自我認識時，關注的視角是局限且淺層的。而具備豐富商業(yè)經(jīng)驗和人生閱歷的旁觀者，能夠從更綜合的視角幫助領導者審視其領導效力、挑戰(zhàn)并完善其自我認知。
誤區(qū)二：盲目復制已知世界的最佳實踐。
評估高管的領導力有兩個很重要的視角：就是管理者分別在已知世界、未知世界的生存能力的強弱。很多高管簡單的認為職業(yè)發(fā)展就是找到自己過去得以成功的某些最佳實踐并在新的環(huán)境下復制。在一次與美國UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思?威廉姆斯（Keith E. Williams）交流時，我們談到他曾工作過23年的通用電氣（GE）培養(yǎng)出了超過170位財富500強企業(yè)的CEO，而據(jù)他坦言，絕大部分離開通用電氣的高管在第一份工作中都遭遇了試圖復制通用電氣最佳實踐而撞南墻的慘敗。
深入探究，領導者復制原有經(jīng)驗而導致失敗，其根源在于盲目地活在過去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。
誤區(qū)三：成王敗寇的過山車心態(tài)。
許多高管對自己的評價像坐過山車：因為偶然嘗試的成功而自視過高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。職業(yè)經(jīng)驗的多樣性與曲折性往往決定了一位高管在面對未知境況時的心態(tài)和應對的能力，也就是持續(xù)獲得成功的能力。在為一家中國房地產(chǎn)十強的區(qū)域總經(jīng)理高管評估的項目中發(fā)現(xiàn)：許多高管都有應對業(yè)務高速成長、從無到有建立機構(gòu)和管理大型組織的經(jīng)驗，卻在帶領團隊從優(yōu)秀到卓越和挫敗型經(jīng)驗這兩方面有嚴重缺失，而這兩類經(jīng)驗對于客觀的審視自我非常有價值。
誤區(qū)四：篤信本性難移，排斥拓展個人領導風格。
光輝合益研究發(fā)現(xiàn)大部分成功的高管都能夠采用兩種以上不同的領導風格：指令、愿景、民主、親和、領跑或輔導。領導風格的改變或者拓展的難度在于很多人篤信江山易改本性難移，以做本色演員作為不改變的借口，無論任何時間、地點、聽眾，都是一種方式來展現(xiàn)自己或者影響他人。最近見到一位高管用對70后行之有效的權(quán)威式風格來管理活力四射的90后，最后的結(jié)果是極其激烈的言語對抗和肢體沖突。其實領導風格的因地制宜與堅守個人價值觀并不沖突。能夠基于不同場景展現(xiàn)不同的領導風格是一個領導者趨向成熟的表現(xiàn)。
誤區(qū)五：戰(zhàn)略思維與生俱來。
研究表明：戰(zhàn)略思維對于很多高管是“未經(jīng)發(fā)展的能力”而不是弱點，可以在實戰(zhàn)中通過訓練獲得能力的快速提升。在經(jīng)濟高速增長時代，許多公司的CEO和管理團隊只是公司戰(zhàn)略的分解以及執(zhí)行計劃的制定者，缺少參與公司戰(zhàn)略方向的制定和商業(yè)邏輯的錘煉，對于創(chuàng)始人或者董事長的戰(zhàn)略上的依賴司空見慣。許多中國企業(yè)的發(fā)展從單純的市場需求拉動而進入創(chuàng)新驅(qū)動的智慧成長型階段，動態(tài)地制定和調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對于企業(yè)的成功變得至關重要。
走出誤區(qū)的三大對策
對策一：建立“情境自我意識”。
“認識你自己?！钡侨绾巫龅秸嬲淖晕艺J知呢？了解自我不僅僅只是將鏡頭向內(nèi)聚焦，要了解自己，其中很重要的一個能力是建立“情境自我意識”，即建立由外而內(nèi)的視角，了解別人是如何看待你的，知道自己對他人的影響以及會對自己的行為造成影響的因素。
具有高情境自我意識的領導者，更容易聚焦當下，他們可以迅速適應不斷變化的環(huán)境。領導者必須意識到：同樣的一個行為在不同的群體或者場合會產(chǎn)生截然不同的影響。比如在一個新產(chǎn)品的定價策略討論會議上，對于市場總監(jiān)所提出的高端定位產(chǎn)品策略，你作為銷售總監(jiān)婉轉(zhuǎn)表達與之相反的意見，這種做法在寶潔公司可能會被對方認為是一種對他人的尊重以及善于表達，但在通用電氣公司或許會被同事看作魄力不足。
對策二：善于尋找反饋但不囿于反饋。
尋找反饋首先要有開放的心態(tài)，將反饋視為禮物，要知道人們本來就不喜歡提供反饋，更不愿意對那些不愿意聆聽、接受意見的人提供反饋。因此不管反饋是什么，請欣然接受，不要急于反駁、解釋或爭辯。另一方面，任何事情過猶不及，如果過度依賴他人的反饋，不對其加以區(qū)分，可能會極大程度的降低或抹殺反饋原本可以帶來的好處，導致自我懷疑、沒有反饋寸步難行等情況。
對高管而言，尋求反饋的難點在于如何營造一個讓大家愿意反饋的氛圍。在幫助某企業(yè)高管團隊之間加深理解、達成共識的研討會上，我們要求參會人員每人寫下“在你心目中，CEO五個最為與眾不同的特質(zhì)”，同時也讓CEO自己寫出答案，結(jié)果卻相去甚遠。這也就是企業(yè)內(nèi)部360度評估真正的意義所在，讓組織中的管理者不再是一個個孤立的個體，而是與人互動中的鮮活生命。遺憾的是，許多企業(yè)的360度評估淪為了績效評估和考核的工具。
對策三：讓反思成為常態(tài)。
能否最大化利用他人反饋的價值將取決于是否有系統(tǒng)化的反思。系統(tǒng)化反思的第一步是進行自我清查，你有什么明顯的優(yōu)點？你有哪些缺點？我們的目標就是減少或消除別人能看到的、但你自己看不到的一些問題。第二步，對結(jié)果進行反思，別人為什么如此看待我？哪些經(jīng)驗促成了我的行為模式？借助對事情結(jié)果的反思來確定哪些地方對你來說改變是相對輕松和困難的。第三步，反思當前的態(tài)度，深入探尋自己內(nèi)心深處的起心動念，將有助于你調(diào)整自己的行為和態(tài)度。
探索自我、了解自我是個充滿痛苦和艱辛的過程，這是一個主動自我選擇的過程。作為領導者如果愿意放下過去的光環(huán)，勇敢地轉(zhuǎn)身，認識“背面的我”，同時不斷探索激發(fā)“未認知的我”，這將會是由內(nèi)而外推動自我改變的偉大力量，同時能夠?qū)M織、對團隊、對他人產(chǎn)生有益的影響。
作者：張偉鋼 來源：最佳管理智囊 發(fā)表時間：2017-02-25
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