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績(jī)效考核管理之爭(zhēng)：OKR還是KPI？
發(fā)布時(shí)間：
2019-10-23 14:49
來源：
今年，百度開始引入OKR績(jī)效考核，4月，華為OKR轉(zhuǎn)型操盤手況陽出版《績(jī)效使能》一書，復(fù)盤華為放棄KPI，成功落地OKR的經(jīng)驗(yàn)。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法，由英特爾公司發(fā)明，之后引入谷歌公司，一直沿用至今，作為席卷硅谷、華為、百度、小米等的績(jī)效管理法，顛覆KPI的績(jī)效管理3.0，近年來OKR在國內(nèi)引起的關(guān)注越來越多，另一方面，“KPI已過時(shí)”的聲音開始多了起來，業(yè)界對(duì)于績(jī)效考核引入OKR還是KPI的討論也越來越多。
作為谷歌沿用的經(jīng)典管理方法，OKR作為重要的業(yè)務(wù)推進(jìn)工具，被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業(yè)采用，直至推廣到中國，在華為、小米、今日頭條、百度等大廠陸續(xù)落地。嚴(yán)格來說，很大程度是OKR背后的名企光環(huán)，讓其成為話題明星。從數(shù)據(jù)上看，據(jù)《2019中國勞動(dòng)力報(bào)告》顯示，國內(nèi)目前僅有4.9%的企業(yè)采用OKR模式，現(xiàn)實(shí)是絕大部分企業(yè)仍然采用KPI模式，實(shí)際上，反映了OKR與KPI的特性決定其適應(yīng)于不同的組織或團(tuán)隊(duì)。
先從定義上來看，兩者雖然都是以目標(biāo)為導(dǎo)向，但是達(dá)成路徑不同，OKR，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化成若干小目標(biāo)成果達(dá)成的層層累積，所以它是自下而上的；KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，由上而下指派。通俗地說，OKR指向“我要做什么”，KPI是指向“要我做什么”。
目標(biāo)設(shè)計(jì)方式不同。OKR是在企業(yè)組織設(shè)定大戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，對(duì)齊組織發(fā)展方向，
強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的主動(dòng)權(quán)，先明確所做事情的對(duì)組織目標(biāo)的價(jià)值與意義，再找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，更多由員工自行制定目標(biāo)，設(shè)計(jì)過程需要反復(fù)溝通，由下級(jí)目標(biāo)的達(dá)成，促成上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成。
OKR側(cè)重敏捷開放的目標(biāo)管理，可根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏調(diào)整，比如今日頭條OKR規(guī)定今年要做一個(gè)產(chǎn)品，員工可以發(fā)揮自主性決定具體做什么，做出來就能繼續(xù)。同時(shí)提倡透明公開，團(tuán)隊(duì)和組織成員的OKR全員可見。
KPI將公司目標(biāo)分解為具體可量化的績(jī)效指標(biāo)，以“指派任務(wù)”的形式，層層下發(fā)，員工被動(dòng)認(rèn)領(lǐng)自己的任務(wù)指標(biāo)，偏重結(jié)果管理，目標(biāo)完成直接與薪酬掛鉤。
考核驅(qū)動(dòng)方式不同。前面提到OKR的目標(biāo)達(dá)成路徑自下而上的，且在制定目標(biāo)時(shí)擁有較大主動(dòng)權(quán)，綜合衡量自身價(jià)值與能為組織目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。相反，KPI的目標(biāo)制定以自上而下分配為主，員工處于被動(dòng)接受狀態(tài)，結(jié)果與薪酬直接相關(guān)，因此主要通外部激勵(lì)推動(dòng)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。
評(píng)價(jià)管理方式不同。OKR管理邏輯是以目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)對(duì)過程跟蹤并管理，定位于團(tuán)隊(duì)溝通與員工自我管理的工具;KPI管理邏輯則是不問過程，只看結(jié)果，定位于企業(yè)管控工具。
KPI績(jī)效考核，直接核對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)完成了多少，員工晉升薪酬等直接與結(jié)果相關(guān)。比如員工完成了120%的KPI能拿到1.2倍績(jī)效工資，只完成80%KPI，就拿8成績(jī)效工資。
而OKR將目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)分離，不直接于物質(zhì)回報(bào)相關(guān)，專注于目標(biāo)管理過程溝通及達(dá)成，評(píng)價(jià)聚焦于目標(biāo)結(jié)果對(duì)組織所做貢獻(xiàn)的衡量，比如員工制定了一個(gè)推廣新品的挑戰(zhàn)性O(shè)KR目標(biāo)，銷售收入占部門產(chǎn)品的50%，實(shí)際結(jié)果只達(dá)到35%，但是綜合衡量評(píng)估35%已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)中很難得，評(píng)價(jià)結(jié)果仍然優(yōu)秀。
基于OKR與KPI不同的特性，OKR更適合于急需要突破創(chuàng)新，敏捷響應(yīng)外部變化，業(yè)務(wù)調(diào)整頻繁的組織或團(tuán)隊(duì)，比如從“0到1”創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或創(chuàng)新部門，大型頭部企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司等，如華為、百度，KPI則更適合于成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及規(guī)?；圃煨推髽I(yè)或“從1到N”的推算型工作。同樣，對(duì)于大型業(yè)務(wù)多元企業(yè)組織來說，組織的復(fù)雜化決定了績(jī)效考核的復(fù)雜化，沿用一套績(jī)效考核體系往往無法合理科學(xué)的幫HR解決績(jī)效管理難題。比如高新制造業(yè)集團(tuán)型企業(yè)，既有創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)部門，也有產(chǎn)品生產(chǎn)部門，可能更適合OKR與KPI并行管理。
如今，越來越多的大型企業(yè)組織已經(jīng)走上了信息化管理轉(zhuǎn)型之路，成熟的eHR系統(tǒng)產(chǎn)品在幫企業(yè)HR減輕事務(wù)性勞動(dòng)與解決管理難題上發(fā)揮了重要作用，對(duì)于復(fù)雜的績(jī)效管理方案落地，完善的eHR產(chǎn)品同樣能夠提供高效的解決方案。
來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站
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