績效考核管理之爭:OKR還是KPI?
發(fā)布時間:
2019-10-23 14:49
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今年,百度開始引入OKR績效考核,4月,華為OKR轉(zhuǎn)型操盤手況陽出版《績效使能》一書,復(fù)盤華為放棄KPI,成功落地OKR的經(jīng)驗。OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法,由英特爾公司發(fā)明,之后引入谷歌公司,一直沿用至今,作為席卷硅谷、華為、百度、小米等的績效管理法,顛覆KPI的績效管理3.0,近年來OKR在國內(nèi)引起的關(guān)注越來越多,另一方面,“KPI已過時”的聲音開始多了起來,業(yè)界對于績效考核引入OKR還是KPI的討論也越來越多。
作為谷歌沿用的經(jīng)典管理方法,OKR作為重要的業(yè)務(wù)推進工具,被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業(yè)采用,直至推廣到中國,在華為、小米、今日頭條、百度等大廠陸續(xù)落地。嚴(yán)格來說,很大程度是OKR背后的名企光環(huán),讓其成為話題明星。從數(shù)據(jù)上看,據(jù)《2019中國勞動力報告》顯示,國內(nèi)目前僅有4.9%的企業(yè)采用OKR模式,現(xiàn)實是絕大部分企業(yè)仍然采用KPI模式,實際上,反映了OKR與KPI的特性決定其適應(yīng)于不同的組織或團隊。
先從定義上來看,兩者雖然都是以目標(biāo)為導(dǎo)向,但是達成路徑不同,OKR,即目標(biāo)和關(guān)鍵成果,大目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化成若干小目標(biāo)成果達成的層層累積,所以它是自下而上的;KPI,即關(guān)鍵績效指標(biāo),將目標(biāo)分解成一個個具體的指標(biāo),由上而下指派。通俗地說,OKR指向“我要做什么”,KPI是指向“要我做什么”。
目標(biāo)設(shè)計方式不同。OKR是在企業(yè)組織設(shè)定大戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi),對齊組織發(fā)展方向,
強調(diào)員工制定目標(biāo)的主動權(quán),先明確所做事情的對組織目標(biāo)的價值與意義,再找到達成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果,更多由員工自行制定目標(biāo),設(shè)計過程需要反復(fù)溝通,由下級目標(biāo)的達成,促成上級目標(biāo)的達成。
OKR側(cè)重敏捷開放的目標(biāo)管理,可根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏調(diào)整,比如今日頭條OKR規(guī)定今年要做一個產(chǎn)品,員工可以發(fā)揮自主性決定具體做什么,做出來就能繼續(xù)。同時提倡透明公開,團隊和組織成員的OKR全員可見。
KPI將公司目標(biāo)分解為具體可量化的績效指標(biāo),以“指派任務(wù)”的形式,層層下發(fā),員工被動認領(lǐng)自己的任務(wù)指標(biāo),偏重結(jié)果管理,目標(biāo)完成直接與薪酬掛鉤。
考核驅(qū)動方式不同。前面提到OKR的目標(biāo)達成路徑自下而上的,且在制定目標(biāo)時擁有較大主動權(quán),綜合衡量自身價值與能為組織目標(biāo)做出的貢獻,強調(diào)激發(fā)員工自我價值驅(qū)動實現(xiàn)績效目標(biāo)。相反,KPI的目標(biāo)制定以自上而下分配為主,員工處于被動接受狀態(tài),結(jié)果與薪酬直接相關(guān),因此主要通外部激勵推動員工達成績效目標(biāo)。
評價管理方式不同。OKR管理邏輯是以目標(biāo)為導(dǎo)向,同時對過程跟蹤并管理,定位于團隊溝通與員工自我管理的工具;KPI管理邏輯則是不問過程,只看結(jié)果,定位于企業(yè)管控工具。
KPI績效考核,直接核對員工績效指標(biāo)完成了多少,員工晉升薪酬等直接與結(jié)果相關(guān)。比如員工完成了120%的KPI能拿到1.2倍績效工資,只完成80%KPI,就拿8成績效工資。
而OKR將目標(biāo)管理與評價分離,不直接于物質(zhì)回報相關(guān),專注于目標(biāo)管理過程溝通及達成,評價聚焦于目標(biāo)結(jié)果對組織所做貢獻的衡量,比如員工制定了一個推廣新品的挑戰(zhàn)性O(shè)KR目標(biāo),銷售收入占部門產(chǎn)品的50%,實際結(jié)果只達到35%,但是綜合衡量評估35%已經(jīng)在團隊貢獻中很難得,評價結(jié)果仍然優(yōu)秀。
基于OKR與KPI不同的特性,OKR更適合于急需要突破創(chuàng)新,敏捷響應(yīng)外部變化,業(yè)務(wù)調(diào)整頻繁的組織或團隊,比如從“0到1”創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或創(chuàng)新部門,大型頭部企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)公司等,如華為、百度,KPI則更適合于成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè),以及規(guī)模化制造型企業(yè)或“從1到N”的推算型工作。同樣,對于大型業(yè)務(wù)多元企業(yè)組織來說,組織的復(fù)雜化決定了績效考核的復(fù)雜化,沿用一套績效考核體系往往無法合理科學(xué)的幫HR解決績效管理難題。比如高新制造業(yè)集團型企業(yè),既有創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)部門,也有產(chǎn)品生產(chǎn)部門,可能更適合OKR與KPI并行管理。
如今,越來越多的大型企業(yè)組織已經(jīng)走上了信息化管理轉(zhuǎn)型之路,成熟的eHR系統(tǒng)產(chǎn)品在幫企業(yè)HR減輕事務(wù)性勞動與解決管理難題上發(fā)揮了重要作用,對于復(fù)雜的績效管理方案落地,完善的eHR產(chǎn)品同樣能夠提供高效的解決方案。
來源:世界經(jīng)理人網(wǎng)站
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